5 Regeln für ein konstruktives Kritikgespräch

5 Regeln für ein konstruktives Kritikgespräch 

Wenn ein Vertriebsmitarbeiter einen Fehler gemacht hat, die Vertriebsziele nicht erreicht, unmotiviert wirkt oder gar eine Beschwerde von einem Kunden hervorgerufen hat, wird es Zeit für ein Vier-Augen-Gespräch. Doch damit das Gespräch die gewünschte Wirkung erzielt, sollte der Vertriebsleiter ein paar Punkte beachten.

Ein Mitarbeiter aus dem Vertriebsteam hat einen Außentermin bei einem Kunden. Doch vor Ort stellt sich heraus, dass der Mitarbeiter schlecht vorbereitet ist. Statt auf konkrete Fragen des Kunden einzugehen, spult er die Standard-Präsentation ab. Er überzeugt nicht mit Fachwissen und einer klaren, nachvollziehbaren Argumentation, sondern liest dem Kunden letztlich nur die Infounterlagen und Werbeprospekte vor.

Der Vertriebsmitarbeiter ist zwar freundlich und höflich. Aber von einer Begeisterung für das Produkt oder einem Bemühen, durch eine persönliche Note das Beste aus der Situation zu machen, ist nichts zu spüren. Hinzu kommt, dass die teaminterne Kommunikation offensichtlich nicht funktioniert hat.

Denn über die Anforderungen, Vorgaben und Vereinbarungen, die im Zuge der Angebotserstellung vor dem Termin bereits mit dem Kunden abgesprochen waren, ist der Vertriebsmitarbeiter nicht informiert. Der Kunde bricht das Gespräch daraufhin ab und ist natürlich entsprechend verärgert.

Einen Vorfall, der so oder so ähnlich abläuft, sollte der Vorgesetzte zum Anlass für ein Kritikgespräch nehmen. Allerdings wird das Gespräch wenig bringen, wenn der Vertriebsleiter seinen Mitarbeiter nur mit Vorwürfen konfrontiert. Ganz im Gegenteil riskiert er damit, dass der Vertriebsmitarbeiter nach dem Gespräch nur noch unmotivierter und frustrierter ist als vorher. Doch wie macht es der Vertriebschef richtig?

Hier sind fünf Regeln für ein konstruktives Kritikgespräch!:

 

Regel Nr. 1: Das Gespräch zeitnah führen.

Der Vertriebsleiter sollte seinen Mitarbeiter nicht unmittelbar nach dem Vorfall zum Gespräch bitten. Besser ist, wenn der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, das Geschehen erst einmal sacken zu lassen. Direkt nach dem Kundentermin wird der Vertriebsmitarbeiter zudem meist selbst verärgert sein.

Ein konstruktives Gespräch wird dadurch kaum zustande kommen können. Denn entweder wird der Vertriebsmitarbeiter sofort eine Verteidigungshaltung einnehmen oder seinerseits seinem Ärger über den Kunden und die Kollegen Luft machen. Allzu lange sollte der Vertriebsleiter aber auch nicht warten. Vergeht zu viel Zeit, wird der Vertriebsmitarbeiter den Vorfall für sich abgehakt haben. Er wird dann kaum nachvollziehen können, warum sein Vorgesetzter das Thema jetzt noch einmal auf den Tisch bringt.

Ein guter Zeitpunkt ist deshalb, wenn der Vorgesetzte das Kritikgespräch ein, höchstens zwei Tage nach dem Vorfall anberaumt. So sind die Eindrücke noch frisch genug, der erste Ärger ist aber bereits verflogen. Das Kritikgespräch sollte der Vertriebschef außerdem ankündigen. Dadurch hat der Mitarbeiter die Chance, sich auf das Gespräch einzustellen und vorzubereiten.

 

Regel Nr. 2: Ein klares Ziel für das Kritikgespräch nennen.

Der Vertriebsleiter sollte klar formulieren, was er mit dem Kritikgespräch erreichen möchte. Dazu kann er beispielsweise erklären, dass er den Vorfall mit dem Vertriebsarbeiter besprechen möchte.

Oder dass er zusammen mit dem Vertriebsmitarbeiter Lösungen finden möchte, um solche Situationen in Zukunft zu vermeiden. Ein klar definiertes Ziel ist wichtig, damit eine konstruktive Gesprächsebene entstehen kann. Gibt der Vertriebsleiter kein Ziel vor, wird der Mitarbeiter eine reine Standpauke befürchten und in Abwehrstellung gehen.

 

Regel Nr. 3: Sachlich bleiben.

Natürlich ist es richtig und wichtig, dass der Vertriebsleiter seine Meinung zum Ausdruck bringt. Wenn er keine Stellung zu dem Vorfall bezieht und nicht bereit ist, Kritik zu äußern, kann er sich das Gespräch sparen. Aber genauso wichtig ist, dass der Vertriebsleiter sachlich bleibt.

Emotionale Ausbrüche und persönliche Angriffe haben in einem konstruktiven Kritikgespräch nichts zu suchen. Zudem sollte der Vertriebsmitarbeiter nicht nur den einen Vorfall sehen, sondern die Entwicklung des Mitarbeiters in den vergangenen Wochen und Monaten berücksichtigen. Welchen Eindruck macht der Mitarbeiter? Wie sind seine Leistungen bisher gewesen? Gab es in letzter Zeit häufiger Schwierigkeiten? War es ein einmaliges Missgeschick oder ist ein Muster zu erkennen?

Um die sachliche Ebene zu bewahren, ist es hilfreich, wenn der Vertriebsleiter seine Eindrücke mit konkreten Beispielen untermauert. Zudem sollte er auf Behauptungen verzichten, bei denen ein Vorwurf mitschwingt. Statt beispielsweise zu sagen „Sie waren auf den Kundentermin nicht vorbereitet“, sollte er besser eine Formulierung wie „Ich habe den Eindruck, dass Sie auf den Kundentermin nicht richtig vorbereitet waren“ verwenden.

 

Regel Nr. 4: Mit dem Vertriebsmitarbeiter sprechen.

Ein konstruktives Kritikgespräch ist immer ein Dialog zwischen dem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter. Wichtig ist deshalb, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit bekommt, seine Sichtweise zu schildern. Der Vertriebsleiter sollte seinen Mitarbeiter gezielt fragen, wie er die Situation einschätzt und welche Erklärung er dafür hat.

Weist der Mitarbeiter jegliche Verantwortung von sich, sollte der Vertriebsleiter klare Regeln aufstellen. Dabei kann er dem Mitarbeiter beispielsweise verdeutlichen, wie er sich die Vorbereitung auf ein Kundengespräch vorstellt.

Eine andere Möglichkeit ist, den Mitarbeiter dazu aufzufordern, einen verbindlichen Vorschlag zu machen, wie er solche Fehler künftig verhindern kann. Auf diese Weise fühlt sich der Mitarbeiter nicht bevormundet, sondern erkennt die Chance, sich einzubringen und aus seinen Fehlern zu lernen.

 

Regel Nr. 5: Die Gesamtsituation sehen.

Der Vertriebsleiter sollte den Vorfall nicht für sich isoliert sehen, sondern im Zusammenhang mit der Gesamtsituation. Denn wenn Fehler unterlaufen, ist längst nicht immer nur der entsprechende Mitarbeiter allein dafür verantwortlich. Oft ist es vielmehr so, dass die Mitarbeiter gar nicht alles richtig machen können, weil ihnen klare Anweisungen, konkrete Vorgaben oder verbindliche Ziele fehlen.

Andersherum kann es auch sein, dass die Vereinbarungen so eng sind, dass die Mitarbeiter Abstriche in der Leistungsqualität machen müssen, um die Vorgaben überhaupt zu schaffen. Der Vertriebsleiter sollte daher die Rahmenbedingungen prüfen und die Weichen bei Bedarf neu stellen.

So kann er seinem Team beispielsweise erklären, dass sich die Mitarbeiter in Vorbereitung auf einen wichtigen Kundentermin untereinander abstimmen müssen. Gleichzeitig sollte er seinem Team die Möglichkeit einräumen, einen Termin zu verschieben, wenn das verfügbare Zeitfenster für eine ordentliche Vorbereitung nicht ausreicht. Dadurch nimmt der Vertriebsleiter Druck heraus und ebnet gleichzeitig den Weg für verbesserte Abläufe.

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