Anforderungsprofile im Vertrieb – welche Eigenschaften und Fähigkeiten sind trainierbar?
In Stellenanzeigen und Anforderungsprofilen für Vertriebsmitarbeiter tauchen immer wieder einige Schlüsselbegriffe auf. So wünscht sich die Vertriebsabteilung Mitarbeiter, die beispielsweise Durchsetzungsvermögen mitbringen, unternehmerisch denken, kunden- und serviceorientiert auftreten, den sicheren Umgang mit der Sprache beherrschen und über Verhandlungsgeschick verfügen.
Steht nun die Bewerberauswahl ins Haus, ist es durchaus nachvollziehbar, wenn die Vertriebsabteilung bereit ist, Kompromisse einzugehen oder kleinere Abstriche zu machen, davon ausgehend, dass der jeweilige Vertriebsmitarbeiter durch Schulungen, Seminare und Trainings noch ein Stück weit geformt und weiterqualifiziert werden kann.
An diesem Punkt stellt sich aber die Frage, welche Eigenschaften und Fähigkeiten tatsächlich trainierbar sind und welche nicht. Diese Frage ist nicht einfach zu beantworten, aber von enormer Bedeutung für die Mitarbeiterqualität. Eigenschaften, Fähigkeiten und Merkmale, die nicht oder nur bedingt trainierbar sind, können nämlich letztlich nur durch eine entsprechende Mitarbeiterauswahl sichergestellt werden.
Spätere Korrekturen sind nicht nur teuer und zeitintensiv, sondern unterm Strich kaum möglich und so muss die Vertriebsabteilung dann eben mit den Profilen zurechtkommen, die sie sich selbst ins Team geholt hat.
Erlernen können und trainierbar sein ist nicht das Gleiche.
Wenn es um trainierbare Eigenschaften und Fähigkeiten geht, muss zunächst einmal zwischen erlernbaren und trainierbaren Kompetenzen unterschieden werden. Es ist keinesfalls so, dass einem Mitarbeiter alle die Inhalte vermittelt werden können, die er theoretisch erlernen könnte, und noch weniger lassen sich alle vermittelten Inhalte konstant vertiefen. Als weiterer Faktor kommt dann auch noch der Mitarbeiter selbst hinzu.
Dies lässt sich am Beispiel von Fremdsprachenkenntnissen recht gut erläutern. Eine Fremdsprache gehört zweifelsohne zu den Fähigkeiten, die jeder erlernen kann. Während es dem einen aber leicht fällt, den Einstieg zu finden, die Kenntnisse zu erwerben und seine sprachlichen Fähigkeiten kontinuierlich auszubauen, wird ein anderer trotz größter Bemühungen bestenfalls ein mäßiges Niveau erreichen.
Bloß weil Fremdsprachenkenntnisse also zunächst einmal zu den erlernbaren Fähigkeiten gehören, sind sie nicht bei jedem und bei jedem auch in gleichem Maße trainierbar.
Die Trainierbarkeit stößt vor allem dann an ihre Grenzen, wenn sich Niveau, Qualität und Ausprägung auf einer hohen Ebene bewegen. Je höher die Anforderungen sind, desto größer ist die Bedeutung eines konstanten Trainings, aber desto geringer sind gleichzeitig auch die Chancen, dass jeder Mitarbeiter die geforderte Qualität bei einem realistischen Schulungsaufwand erreicht.
Andersherum werden es nahezu alle Mitarbeiter auf das gewünschte Niveau bringen, wenn die Anforderungen heruntergeschraubt werden. Ein Beispiel hierfür ist das Verkaufsgespräch. Jeder Vertriebsmitarbeiter kann durch entsprechende Schulungsmaßnahmen lernen, auf Kunden zuzugehen, Produkte zu erklären, Vorteile aufzuzeigen und Einwänden souverän zu begegnen.
Nicht jeder wird aber in der Lage sein, Kunden für die Produkte zu begeistern, sie mitzureißen und vor allem sich die Mischung aus Kundenorientierung, Biss und Zielstrebigkeit anzueignen, die einen richtig guten Verkäufer ausmacht. Natürlich spielt auch die Erfahrung eine Rolle, selbstverständlich zahlen sich jahrelanges Training, Fleiß und Übung in irgendeiner Form aus und sicher kommt es im Praxisalltag nur in wenigen Fällen auf absolute Perfektion an, aber es hat einen Grund, warum es in Vertriebsabteilungen eben nur eine überschaubare Anzahl an echten Spitzenverkäufern gibt.
Anforderungsprofile im Vertrieb:
welche Eigenschaften und Fähigkeiten sind trainierbar?
Um nun aber die Frage zu beantworten, welche Eigenschaften und Fähigkeiten trainierbar sind und welche nicht, gibt es im Wesentlichen zwei mögliche Ansätze. Zum einen können die vorhandenen Erfahrungswerte herangezogen werden, um auf dieser Grundlage auswerten, welche Kompetenzen Themen von Schulungen, Seminaren und anderen Entwicklungsprogrammen waren und bei welchen Fähigkeiten in der Folge tatsächlich und messbar Verbesserungen erzielt werden konnten.
Zum anderen können die gewünschten Eigenschaften und Fähigkeiten in verschiedene Kategorien eingeteilt werden, wobei sich hier eine Einteilung in drei Gruppen anbietet. In die erste Gruppe gehören Fertigkeiten aus dem methodischen, technischen und handwerklichen Bereich, also Fertigkeiten, die Arbeitmittel und Handwerkszeug sind. In die zweite Gruppe fallen Gewohnheiten und jene Merkmale, die neudeutsch als Soft Skills bezeichnet werden, beispielsweise also Teamgeist, Verantwortungsbewusststein, Pünktlichkeit oder eine organisierte und systematische Arbeitsweise.
Die dritte Gruppe schließlich bilden persönliche Eigenschaften und Charaktermerkmale.
Diese Einteilung geht davon aus, dass solche Eigenschaften und Fähigkeiten, die maßgeblich von der eigenen Persönlichkeit bestimmt werden, letztlich kaum trainierbar sind. Fähigkeiten und Fertigkeiten aus der ersten Gruppe können sowohl vermittelt als auch trainiert werden, denn jeder sollte in der Lage sein, beispielsweise Verkaufstechniken zu erlernen, sich Fremdsprachen- oder Computerkenntnisse anzueignen oder ein Produkt, notfalls mithilfe eines Leitfadens, zu präsentieren.
Schwieriger wird es bei den Merkmalen aus der zweiten Gruppe, denn es ist üblicherweise recht mühsam, Gewohnheiten umzustellen. Dies gilt insbesondere dann, wenn ein Mitarbeiter eine bestimmte Arbeits- oder Vorgehensweise gewöhnt ist und nun plötzlich eine andere Methode von ihm verlangt wird. Geht es aber um Charaktereigenschaften und Wesenszüge, stößt die Trainierbarkeit an ihre Grenzen.
So dürfte sich etwa das Gespür für Zahlen ebenso wenig trainieren lassen wie das Interesse an technischen Details, denn ein solches Gespür oder Interesse hat ein Mitarbeiter oder eben nicht. Eine klare Grenze zwischen den drei Kategorien lässt sich aber dennoch nicht ziehen, denn viele Fähigkeiten streifen durchaus alle drei Bereiche. Ein Beispiel hierfür ist Kontaktfreudigkeit.
Diese hat durchaus methodisch-handwerkliche Aspekte und es ist möglich, in Schulungen zu vermitteln, wie der Vertriebsmitarbeiter Kontakte knüpfen und auf Kunden zugehen kann. Ob und in welchem Umfang der Mitarbeiter dieses Wissen in der Praxis einbringen kann und umsetzen möchte, tangiert aber bereits den Aspekt der Gewohnheiten. Abgesehen vom Handwerkszeug kommen dann noch die Charakterzüge dazu und wenn der Mitarbeiter von Haus aus schüchtern, ruhig und zurückhaltend ist, dürfte dies den Erfolg sämtlicher Schulungsmaßnahmen und Bemühungen massiv erschweren.
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Thema: Anforderungsprofile im Vertrieb –
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